2015/11/25 公開

作りこまれた評価制度は組織の首を絞める!結局はシンプルな制度と相互理解が組織を回す

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給与、昇進を決めるための評価制度。人をどのような指針で評価すれば良いのか、評価制度を決める段階で苦戦する企業は多いでしょう。あるいは、せっかく制度を作ったは良いものの、思うような結果を出せずに社員からクレームを受けて悩んでいるという経営者もいるはずです。

とはいえ、書籍などで紹介される評価制度は、広く一般向けであまり参考にならないというのが正直なところ。では、会社としてどのような評価制度がNGでありベストなのか。今回は、今年で3期目を迎えるベンチャー企業のCEO、H氏に経験談を交えて語って頂きました。

作りこまれた評価制度は組織の首を絞める

複雑な制度

-人を評価するためのしくみである評価制度って、どう作り上げるのか本当に難しいですよね。作ったものが上手く機能しないという話もよく聞きますが、何が原因なのですか。

H:制度をしくみとして、作りこんでしまう。評価制度がうまく働かない大きな理由がこれですね。多くの企業が、人間の主観ができるだけ入らないように、制度づくりの段階で評価の対象となる項目を複雑化してしまう。ところが、あまりに精緻な評価制度を作り上げると、大抵の場合、運用するのが大変で挫折するんですよ。

特に、社員が数十人しかいないようなベンチャー企業で、評価制度をがっちり作りこんでしまうのはまずいですね。社員が少なければ、当然ながら日々業務も変わる。一年後に評価シートを出してみたら、実際の業務に全然そぐわない項目や目標が書いてあって、評価できないということはよくある話です。

結局、社員から不満が出て、給料を上げざるを得ないような事態になる。そうしたことが積み重なって、ゆくゆくは経営にまで打撃を与えるようなパターンをいくらでも見てきました。だから個人的には、評価制度をシンプルにしておくことが、ベンチャー企業の人事管理上、ひいては経営上すごく重要だと思っています。

評価できないから仕事をやめろ?上司と繰り広げた3時間の喧嘩

上司と喧嘩

-やはり評価制度が上手く機能しないと、様々な弊害がありますよね。社員から不満の声も上がると思います。

H:そうですね。私の知り合いから聞いた話なんですが、評価制度に関する酷い逸話があります。端的に言うと、評価制度の目標にそぐわない業務は辞めろと言われたんですよ。

当時、その彼は上司が担当しているプロジェクトにコミットしていて、その範囲内で目標を立てていたのですが、部長から任された仕事も並行してこなしていました。そうしたら、ある日上司に、「両方の仕事の評価を一緒にできないから、部長から来る仕事を辞めてくれ」と言われたようなんですよ。

結局、「辞めたくないです」「じゃあ、俺はどうすれば良いんだ」「上と相談して下さい」という意味の無い喧嘩を3時間繰り広げたらしいです。

-評価制度のために、仕事を辞めてくれとはちょっと信じがたい要求ですよね。手段であるはずの評価制度が目的化しているというか。

H:まさに手段の目的化ですね。特に、社長が20代くらいのベンチャー企業だとこうした問題が起こりやすいんですよ。若い時に社長になって、ある程度お金の余裕が出てくると、コンサル会社に評価制度を作ってもらおうかなという気になる。「1000万円ほど支払って、良いものを作れた。うちも会社らしくなってきたな」という気分になるのが気持ち良いんですね。

とはいえ、コンサル会社の作る評価制度は、会社の実状に合ってないばかりか、複雑に作りこまれていることが多いので、いざ運用すると社員から一気に不満の声が上がるというのは超典型的なパターンですね。

シンプル・イズ・ベスト!評価制度の項目は3つで十分

-では結局、どのような評価制度がベストなのでしょうか。

H:極端に言うと、評価制度は作らない方が良いですね。作ったとしても評価の対象になる項目は3つぐらいに抑えるべきです。うちの会社の場合は、年度初めに「今年がんばること」「あなたの得意なこと」「今年出す成果」を設定して、その達成度を評価の参考にしつつ、上司と面談の上で決定するという決まりにしています。

-要は、will・can・mustをざっくりと決めるだけに留めた方が良いということですね。

H:そうですね。年度はじめに、やりたいこと、できること、やるべきことを決めて、あとは面談を通して点数を刷り合わせていきます。「君は80点くらいだね」「いや、85点でお願いします」「じゃあ、84・・・?」というようなオークション形式で点数を決めていきますね。

評価制度を作りこむ前にやることあるでしょ?結局は信頼関係が物を言う

信頼関係

-ざっくりとした評価制度だと、上司の主観が入りやすいようなイメージがありますが。評価をする上司の負担が大きくなるようなことは無いのですか。

H:確かに上司は大変ですよね。信頼できるメンバーであれば、当然評価を上げたくなります。だから、マネジメントは下げるスキルが大切であり、そこが一番難しい。ただ一方的に評価を下げれば不平不満が出るので、その社員ができていない部分をいかに納得させるかという戦略を立てることがとても大変ですね。

-部下との信頼関係が基本に無いと難しいですよね。

H:本当にそうです。信頼していない上司に何を言われても、納得できませんからね。最後は信頼関係が大事という結論になります。信頼関係が無い状態で、「評価制度でこうなりましたから」と言っても素直に受け入れる人間はいない。評価制度を築く前に、信頼関係を築くことが大切ということです。

-評価制度はシンプルに作っておいて、むしろ部下との関係性の構築に注力しねければ、評価という行為自体が上手くいかないということですね。貴重なお話をありがとうございました。

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マネたま編集部
「現場視点から考えると、マネジメントがもっとオモシロクなる」をコンセプトに、マネジメントに関する情報を発信していきます。