2016/02/17 公開

会社の利益よりも社内政治、チャレンジするより失敗を避けろ・・組織をむしばむ、大企業病の実態

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「あいつは大手だからさ」「大手の会社の社員はこれだから」というセリフは、どこかやっかみのようなニュアンスを含むもの。しかし、大手企業に対するそうした批判には、何かしらの真理が含まれていることもあるようです。

例えば、「大企業病」という名の病をご存知でしょうか。官僚主義、女性に対する偏った扱い、事なかれ主義などの企業体質を指す言葉で、転じてそうした社員を形容する際にも用いられます。「大企業病」と名がついていますが、油断するなかれ。中小企業のにもこうした傾向を持つメンバーは必ず存在するようです。

組織の成長をストップさせる大企業病の特徴とは何か、そうした傾向に対してどのような対策をとれば良いのか、現場の社員の心痛をもとに紹介いたします。

会社なんかどうでもいい。大切なのは自分の幸せだけ

視野 狭い

社員の声その1、組織が大きいだけに俯瞰的な視野を持ちにくいです。

大企業病の特徴として、まず語られるのがメンバーの視野の狭さ。社員が組織全体のことを自分事としてとらえる意識、あるいは俯瞰しする視点に欠けてしまうのは大企業の常だといっても過言ではありません。

例えば、会社全体が赤字経営に陥った時、その責任を自分のこととして重く受け止める社員はまずいないはずです。それよりも、うちのチームは他のチームよりも努力したから責任は無いと、部門ごとで勝ち負け語るケースが多いのではないでしょうか。

こうした、狭い視野でしか物事を見ない慣習は、経営にも致命傷を与えます。例えば、実際は世の不況などの大きな流れを読まなければいけない場面で、競合他社にばかりに目を向けていれば、大きな判断ミスにつながるでしょう。

俯瞰して物事を見れないことは、大なり小なり組織に打撃を与えるということを理解しましょう。

「正しい戦略が必要だ」ってそれ、当たり前。正論をふりかざす経営陣

社員の声その2、現場の状況を何も分かっていないで、正論ばかり言うトップにはついていけない。

組織が大きくなれば、経営陣などの人間は現場と距離がはなれていくもの。そうした人間は、概して現場を考慮していない正論をふりかざすというケースがあるようですが、これも大企業病にしっかりカウントされる特徴です。

トップが現場から乖離した正論をふりまわせば、社員のモチベーションは下がり、事業の成長も滞ること必至です。

もちろん、トップが掲げる一貫して明確なポリシーは企業が前進する際の指針として不可欠ですが、それと訳の分からない正論とは全く別物。正論をむやみに言う社員がいたら、彼は残念ながら大企業病に侵されていると言えるでしょう。

出る杭は次々打たれる!新しいチャレンジは却下

出る杭

社員の声その3、うちではなるべく失敗を避けて穏便にすませようという空気があって、皆チャレンジ精神がありません。

事業がマンネリ化してしまえば、そこで企業の成長はストップする。当たり前の認識のように思えますが、いつまでも創業期の頃のような、前のめりの精神を保ち続けられる企業は多くありません。失敗を恐れて、新しいことに対する挑戦が極端に減るということも大企業病の特徴の一つです。

例えば、新しいプロジェクトの戦略を考えようという場合。失敗を恐れるあまり、特に大手の会社は失敗の少ない人、少なかった人を評価する傾向にあります。リーダーにならないことが安全なキャリア選択だという認識さえ生まれるよう。

こうした事なかれ主義の傾向は、社員の間に大企業病を蔓延させ、結果的に事業の停滞をけん引してしまいます。

顧客のニーズよりも社内の派閥が大事

社員の声その4、社内の人間の関心事は、会社の利益よりも社内政治のことです。

大企業病にかかった社員は、概して会社の収益がいくらかということよりも、いかに社内を泳いでいくかということに関心が行くようです。これは、大きな組織において、社員一人一人の働きが成果として見えにくいということに由来しているよう。逆に言えば、個々のメンバーの責任感が欠如する傾向にあるとも言えます。

こうしたことから、大企業病にかかった社員は己のやりがいを、仕事の成果ではなく、いかに出世できたかということで測るようになります。議論の軸が、顧客のニーズなどよりも社内の人間関係に傾いていると感じるようなことがあれば、それは危ないサインです。

検討して終わり!?会議の8割が生産性ゼロ

会議8割

社員の悩みその5、うちの会社の会議はただ長いだけ。皆、儀式のようにして参加しているだけで意義もありません。

大企業病とは本来、組織全体の性質を表す言葉。こうした企業では、概して生産性の無い会議が横行しているといいます。

そもそも大企業では、社員の意識が個々でバラバラになりやすく、ただ集まって時間を食うだけの会議が増える傾向にあります。こうした会議は形骸化してしまうことも多く、実際に他部門の人が現行のプロセスの改善点について話している時に、他の部門の人はメールのチェックをしているという状況もめずらしく無いようです。

挙句の果てには何の議題も無い会議に、8割方の時間を費やしているという話もあります。無駄な会議が、企業にとって弊害だということは言うまでもありません。

敢えて組織にひびを入れることが大企業病の処方箋になる!?

Group of hands with thumbs up expressing positivity

物事の儀式化、事なかれ主義、マンネリズム・・・・。大企業のこうした特徴は全て、変化を嫌い、失敗を恐れるという腰の重さから派生してくる特徴だといえるでしょう。では自分の会社の社員が大企業病に侵されていると分かったとき、どう対応すればよいのか。それはあえて組織に摩擦や軋轢を生むことだといいます。

例えば過去に大企業病に陥った「ヤフー」では、組織への刺激として「ヤフーバリュー」と呼ばれる新たな4つの規範を打ち出すことで克服しています。それは、「課題解決」「爆速」「フォーカス」「ワイルド」。

「課題解決」を第一に、意思決定のスピードを上げるという意味の「爆速」、より強みに焦点を当てて伸ばしていくという「フォーカス」、失敗を恐れない「ワイルド」で構成されており、これが社内に浸透する頃には、社員の才能と情熱が再び解き放たれたそう。「ヤフー」の由来でもある「ならず者」の精神を取り戻すことで、病から抜け出すことができたのです。

このように、「組織にひびを入れるような出来事をしかけて、社員全体にチャレンジ精神とその成功体験を植え付けていくこと」だけが大企業病の処方箋となるといえそうです。

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