2015/10/05 公開

創業3年で初の人事担当を採用!freeeの人事、最大のミッションは、文化の継承。

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メンバーが社長に物申せるフラットな文化、そして創業当時から1ミリもぶれたことのないビジョンを社員一人ひとりが継承していく・・・freeeの自由で、かつ最高のプロダクトを生み出す文化は、トップダウンではなく完全ボトムアップな雰囲気から醸成されてきました。

社員数が100名を超えた数ヶ月前までは、「人事部は存在しない」という、極めて破天荒な経営スタイル。「僕らはフツーの会社を知らない。経営陣と現場の間に何も挟む必要がないからこそ、社員が縦・横につながるフラットな文化をデザインできた」と平栗さん・前村さんらは語ります。

しかし、そんなfreeeについ数か月前、初の人事担当・古塚さんがジョインしました。なぜ、上手くいっている組織に新たに人事が参画したのか?その意図は?後編では、初めての人事部が誕生した背景を伺い、これからの新しい人事、そして人事部のあり方を模索していきます。

(前編はコチラ

人事部は存在せず、様々な制度などは委員会制度で運用

フラット

– これまで人事部の無い特殊な組織形態を敷いているということでしたが、ではどのように会社の価値基準や制度の策定、そして面接対応を行っていたのでしょうか?

前村価値基準は全社合宿で設定や見直しをし、普段の浸透活動は委員会制で行っていました。制度や仕組み、ルールは代表の佐々木などが中心となって作っていましたね。

– そもそも一般的な企業では、人事が経営層の考えを現場におろす役割を担っているのですが・・・そこも一気通貫というか、垣根も壁も存在しないのですね?

前村:経営の考えていることを現場に降ろすという意味での人事部なら、freeeの場合、必要ありません。皆で考えを共有して、伝えるようにすれば大丈夫なだけで。逆に、そういう文化でないと人が集まらないし、この方がストレートに意見を聞けるので風通しが良いです。

平栗:そもそも今はクラウドの時代ですから、人が介在しなくてもドキュメントやメールを社内に飛ばせます。いわゆる一般的な人事部はいらなかったというわけですですね。(笑)

– ただ今回、古塚さんという、いってみれば人事の人間が参画されましたよね?人事部がなかった会社の第一号、どのような意図があるのでしょうか?

平栗:freeeは創業期から価値基準を作っていて、社員数が少ない頃は価値基準が新しいメンバーにもすぐに馴染みました。100人まではその方法で問題無いと思っていましたが、「社員が1000人になった時にこの文化を維持する意図的な施策が必要だ」という予見のもと、新たに人事の人間を雇い入れました。

古塚さん
(HRマネージャー 古塚大輔氏)

古塚:常に先を見越しているからこその選択です。例えば普通の会社は、一般的に規模が大きくなってから価値基準を作ると思いますが、freeeは組織が小さい頃から形成している。そして今、改めて1000人規模の組織をイメージしたときに「カルチャーを整えなければならない」という危機感から先を見越して人事を入れたと佐々木から聞いています。

これから、組織が拡大していく中でもこのカルチャーを維持していくために、毎月何十人と入ってくる人たちをfreeeの文化に染め上げ、かつ新しいメンバーがもたらす「良いもの」をカルチャーに取り込んでいかねばなりません。組織が拡大していく中でこの文化を維持するために、人事として何ができるのか。ここを落とし込んでいくことが今の私のミッションですね。

人事ではなく、カルチャーオフィサーであるべき

– 古塚さんは、前職が人事系のコンサルとのことですが、今までの人事の仕事と違うといいますか、freeeだからこそ意識することはありますか?

古塚:社員に対して文化をいかに浸透させていくか、意識してもらうことが重要なので、メンバーを中心に考える。この点が今までの会社との大きく違うところです。

僕の場合は前職がコンサルなので、「経営が求める動きをいかにメンバーにやってもらうか」という型にはめていくような制度やしくみを作ることが多かったです。しかしそうしたアウトプットは、freeeでは根こそぎ否定されてしまいます、もう容赦ないくらいに(笑)。

そもそもfreeeではメンバーがどうしたらfreeeで成功、成長できるかということが最重要であり、メンバーに全幅の信頼を置いて、彼らがやりたいことを支援しています。それができれば自ずと会社のビジョンも達成されるという考えているからです。

加えて、たとえこの考え方に沿って制度や仕組みを作れたとしても、そこで満足せずに議事録などのドキュメントが全社員に共有され、皆で考えを刷り合わせる機会がたくさんある。その結果「これはfreeeっぽくないのでは・・・」というフィードバックも、びゅんびゅん飛んできますよ。

とにかく社員のレスポンスに答えて、齟齬が生まれないよう刷り合わせていく。これの繰り返しです。 良い文化を壊さず、社員にとって雑音にならないよう常に意識しています。

古塚さん

– 人事という名前ではなく、文化を形成するカルチャーオフィサーといった役職名にするべきですね。

古塚:本当にそうです。普通の人事らしくないというか。例えばfreeeの代表的な文化の一つに「自転車通勤」というものがあります。既存のメンバー間であれば今まで明文化しなくとも上手く動いていましたが、新しいメンバーから見ればハードルの高いものに見えてしまう可能性がある。そうした慣習を改めて文字に書き起こすことで、新しい社員も自然に自転車通勤ができるようになるわけです。

「人事」という役職名ではありますが、従来の人事のように経営とメンバーをつなぐのではなく、既存のメンバーと新しいメンバーの溝を埋めるような動きが多いですね。

新しい人事のあり方が、freeeの目指すビジョンへの鍵

– 今後、組織が100人、1000人になって行く中でfreeeという会社が目指すビジョン、世界観を教えてください。どういう未来を想像していますか。

平栗:先ほどもお伝えした通り、私たちは「スモールビジネスに関わる全員が創造的な活動にフォーカスできるように」ということを目指していて、日本だけでなく世界にも進出していきたいと考えています。そこは絶対にブレません。そのために自分たちが常に創造的な活動に従事していたいし、組織としてのロールモデル・最先端として走り続けたい。だから、会社として極力、人事やバックオフィスは置かず、組織を作ってきた訳です。

平栗さん
(開発本部長 平栗遵宜氏)

古塚:そうですね。僕がやっていることは従来型の人事ではないです。(笑)少なくとも私の役職名が人事という名前である必要はないと思っています、おっしゃる通り、カルチャーオフィサーなのかなと。

僕の役割としては、組織がどれだけ大きくなっても、この文化を死守し、freeeメンバーがチャレンジを続けられる環境を整えることです。freeeの文化に対して、ファンになってくれる人がいるし、そもそも社員一人一人が会社のファンで居続けてほしいなと。

また、社員が1000人、2000人へと拡大して、海外に支社ができたとき、メンバーがより面白そうなことにチャレンジできる文化であり風土であって欲しい。freeeの価値観は世界に通じる部分があると思うので、価値観をぶらさずにどうやって維持していくのか常に考えていきたいです。

(おわり)

(インタビュー・編集)サムライトCCO/編集長 後藤亮輔 (執筆)サムライト編集部 溝田萌里

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